Management des seniors : quelles sont les bonnes pratiques ?

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Les salariés seniors doivent-ils être managés différemment ?

Le management intergénérationnel est souvent vu comme un casse-tête au sein des entreprises, car les seniors n’ont pas les mêmes attentes que les digital natives, par exemple. Entre autres, ils ont besoin de postes qui s’adaptent à leur état de santé, ou d’accompagnement dans leur transition emploi-retraite, pour assurer leur bien-être ainsi que leur motivation.

Attention toutefois à ne pas mettre en place des pratiques managériales qui renforcent les stéréotypes autour des seniors : mauvaise maîtrise des outils informatiques, lenteur, manque de mobilité… Il faut éviter à tout prix de transformer ces idées reçues en des politiques RH stigmatisantes.

L’idée n’est pas de créer des catégories de salariés, mais plutôt de construire un management inclusif, c’est-à-dire qui valorise la différence des profils, et qui crée une cohésion vers un objectif commun.

Les bonnes pratiques en matière de management des seniors visent donc avant tout à considérer la situation spécifique de chaque salarié, pour adapter les fonctions, les missions et les conditions de travail selon l’âge et l’expérience de chacun. L’important étant de proposer ainsi aux salariés seniors une relation gagnant-gagnant.

4 bonnes pratiques managériales à destination des seniors, inspirées de cas concrets

L'organisme leader de notation extra-financière Vigeo a réalisé un audit auprès de 11 grandes entreprises, avec l’objectif d’identifier des pratiques managériales exemplaires en matière d’emploi des seniors. Si cet audit date un peu (2009), ses conclusions restent plus que jamais d’actualité.

#1 Nommer des référents carrière pour accompagner les seniors

Chez Areva, le géant du nucléaire, une centaine de managers ou responsables RH ont été mobilisés et formés pour assurer la mission de « coach » à destination des salariés seniors.

L’idée : les accompagner dans leur réflexion de carrière, en contribuant à la définition d’un plan d’action concerté entre le salarié, le management et les RH, et en apportant un suivi personnalisé.

#2 Proposer aux seniors une évolution vers de nouveaux métiers

AXA a ouvert les horizons d’évolution professionnelle d’un certain nombre de ses salariés en fin de carrière. L’entreprise leur a proposé d’une part des missions temporaires dans différents services, et d’autre part, des plans individuels de formation. L’objectif étant de renforcer les compétences et l’adaptabilité de collaborateurs bénéficiant d’une bonne connaissance du groupe, pour :

• Augmenter leur employabilité.

• Faciliter le développement de leur carrière.

• Favoriser leur mobilité au sein de l’entreprise.

#3 Assurer des conditions de travail « senior-friendly »

À la Poste, dans le cadre du programme « Facteurs d’Avenir », d’importants moyens matériels ont été mis à disposition des facteurs ayant des restrictions d’aptitude, comme des vélos à assistance électrique, ou des tapis anti-fatigue pour la préparation de la tournée. Chaque établissement a par ailleurs identifié des circuits adaptés, pour les réserver à ces profils seniors.

#4 Encourager la transmission des savoirs entre générations

Avec son initiative « Trans’Faire », le groupe Vinci a instauré un entretien avec chaque salarié de son pôle construction, environ 5 ans avant son départ à la retraite, pour lui proposer de choisir entre :

• Rester sur le même poste, avec d’éventuels aménagements.

• Se former pour évoluer sur un autre métier sans pénibilité.

• Progresser vers une fonction de tuteur et travailler en binôme avec un nouveau salarié. Cette évolution vers un rôle de formateur interne, basée sur le volontariat, s’appuie sur une formation et un accompagnement spécifiques.

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