Comment gérer les conflits sociaux en entreprise ? Conseils d'expert

Solace est un cabinet de conseil spécialisé dans la veille, l’analyse et les postures à adopter dans les domaines de la sûreté et de la gestion des crises, entité du groupe de sécurité privée Goron.

Pouvez-vous nous parler de votre parcours ?

Engagé à 19 ans, j’ai commencé ma carrière dans l’armée de terre puis dans le renseignement, avant de basculer au sein de la gendarmerie, où j’ai fini comme officier au GIGN, responsable de la cellule de négociation. J’ai commencé à travailler dans le privé en 2006, et je dirige aujourd’hui Solace, un cabinet de conseil en gestion de crise. Nous accompagnons des entreprises sur une grande variété de scénarios possibles, et notamment les conflits sociaux.

Comment les entreprises appréhendent-elles les conflits sociaux en 2023 ?

Un conflit social peut avoir une multitude d’origines, qui peuvent être :

• Endogènes à l’entreprise, comme un plan de restructuration ou une politique salariale spécifique.‍
• Exogènes à l’entreprise, comme la réforme actuelle des retraites ou l’inflation. Ces facteurs exogènes font qu’une entreprise, quel que soit son contexte interne, n’est jamais à l’abri d’une crise sociale. Les entreprises en ont pris conscience avec la crise du Covid. Elles ont en effet toutes été touchées à des degrés divers par la pandémie.

Quelles peuvent être les conséquences des conflits sociaux en entreprise ?

Les impacts sont de plusieurs ordres, ils peuvent être liés :

• À l’activité : l’entrave à l’activité est d’ailleurs souvent l’impact majeur des conflits sociaux.
• Aux personnes : les conséquences sur les individus sont toujours délicates à gérer.
• À l’image de l’entreprise : la réputation de l’entreprise peut être sévèrement affectée, selon le traitement médiatique, l’opinion publique, etc.
• À des enjeux légaux : la grève fait évidemment partie des droits fondamentaux, mais elle s’oppose parfois au service minimum. Certains blocages posent donc des questions légales, tout comme les éventuelles réquisitions. Et l’équilibre n’est pas toujours simple à trouver. On l’a d’ailleurs vu l’année dernière lors des grèves dans les raffineries, qui avaient entraîné une pénurie de carburant.

En quoi le contexte actuel de réforme des retraites affecte-t-il les conflits sociaux en entreprise ?

Aujourd’hui, on est dans une phase de « conflit social », qui pourrait bien évoluer vers une « crise sociale ». Il y a actuellement une forte contestation, avec des manifestations importantes, mais qui, jusqu’à présent, ont toujours été programmées et n’ont jamais dépassé des périodes d’une journée. On parlera de crise si le blocage devient réellement entravant pour le pays, et bien sûr pour les entreprises. Quoi qu’il en soit, on rentre dans une phase plus délicate, car le mouvement de contestation va sans doute se durcir.

Quelles sont les bonnes pratiques pour prévenir les conflits sociaux en entreprise ?

Pour moi, la base de tout c’est :

• ‍L’écoute : il faut comprendre quels sont les objectifs des parties prenantes.
• ‍La pédagogie : il faut toujours expliquer les raisons de l'acceptation ou du refus d’une demande. « J’ai bien entendu vos remarques. On peut faire X parce que Y, et on ne peut pas faire Z parce que... »

Adopter ces postures ne permet pas forcément d’éviter le conflit, mais peut éviter de tomber dans la crise.

Si la prévention ne suffit pas, comment gérer une situation de crise liée à un conflit social en entreprise ?

En cas de crise, il faut passer dans ce qu’on appelle une posture dérogatoire, c'est-à-dire adopter un modèle de réponse différent. Par exemple :

• ‍Faire des concessions pour amender sa proposition initiale.
• ‍Faire un élargissement, c’est-à-dire faire de nouvelles propositions qui étendent le champ de la négociation. Cela nécessite de faire preuve de créativité, qui est l’une des vertus de la gestion de crise.

Quel est le cas le plus compliqué de conflit social en entreprise que vous avez eu à gérer ?

Le cas le plus délicat que j’ai eu à gérer est un conflit social lié à une restructuration, qui a duré plus de 6 mois. Une situation inéluctable et explosive. Il fallait accompagner les RH et les directeurs de sites, pour éviter que des situations conflictuelles dégénèrent.

Tout l’enjeu était de ne surtout pas voir le conflit de manière froide, à travers des tableurs, mais de travailler à comprendre, accepter et gérer la colère et la peur des salariées et des salariés. Il fallait accompagner ces émotions tout à fait compréhensibles, pour faire rentrer les collaborateurs dans un comportement rationnel. Et faire tout ce qui était possible pour que leur horizon, à défaut d’être réjouissant, soit acceptable, en leur donnant la capacité de rebondir le plus facilement possible. Cela a été un travail dans le temps, qui a nécessité de faire preuve de beaucoup de méthode et d’une grande empathie.

L’empathie, ce n’est pas seulement la capacité à comprendre ce que l’autre ressent, c’est aussi la capacité à le lui montrer. Dire « je comprends » ne suffit pas. Il faut apporter des preuves que tout va être fait pour aider le collaborateur ou la collaboratrice.

En quoi votre expérience au GIGN vous aide-t-elle dans la gestion de conflits sociaux en entreprise ?

Ce que j’ai appris dans ma vie passée, et notamment au GIGN, c’est que dans tout conflit ou crise, il faut mettre l'accent sur l'humain. L’intelligence émotionnelle est clé. Il est également essentiel, dans une négociation, et dans un conflit en général, de ne surtout pas couper le lien, même s’il est dégradé. Tant qu’il y a un lien, on peut dialoguer, communiquer, et avancer.

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