Crystel Rostang sur l'optimisation de la gestion des talents.

Quel a été votre parcours, et en quoi consiste votre poste chez Carrefour ?

J’ai débuté comme avocate fiscaliste chez PricewaterhouseCoopers, puis je suis devenue directrice C&B (Compensation & Benefits), d’abord pour un grand groupe industriel, et ensuite dans un groupe de distribution électrique. J’ai rejoint Carrefour il y a un peu plus de 4 ans, et je suis en charge de tous les sujets liés à la rémunération, aux avantages sociaux et à la mobilité internationale, spécifiquement sur les profils de cadres dirigeants. Et ce, pour l’ensemble du groupe.

Comment votre poste s’intègre-t-il dans l’organisation ?

Je fais partie du département Talent Management, qui compte une vingtaine de personnes, et qui dépend directement du DRH groupe. Cette proximité avec l’équipe Talent est plutôt atypique, et révélatrice de la manière dont le groupe Carrefour conçoit les enjeux de C&B. La rémunération est vraiment considérée comme un des piliers stratégiques de la gestion des talents, qu’il s’agisse des sujets d’évolution ou de rétention des collaborateurs actuels, ou bien d’attraction de nouveaux profils.

Quels sont les grands enjeux d’un groupe comme Carrefour en matière de Talent Management et de C&B ?

Carrefour est un groupe de retail en pleine mutation. Un nouveau plan stratégique à horizon 2026 a été engagé récemment pour accélérer encore cette transformation. L’objectif est d’inventer le groupe de demain, et donc d’innover dans de nombreux domaines dont voici quelques exemples :

• Être le leader mondial du digital retail (développement de l’activité e-commerce, lancement de l’activité Data et Retail media…).
• Déployer une politique énergétique ambitieuse, et engager l’écosystème sur la transition climatique (utilisation de parkings pour la production d’énergie photovoltaïque, forte réduction de la consommation d’énergie, lutte contre toutes les formes de gaspillage, soutien renforcé à l’agriculture durable…).
• Transformer nos processus opérationnels et simplifier nos organisations…

Ce que cela signifie en matière de Talent Management et de C&B : ce sont de nouveaux métiers, de nouveaux profils qu’il faut découvrir et comprendre, pour être attractif et compétitif. Il faut construire des parcours de carrière et de développement, et des structures de rémunération adaptées. C’est une transformation forte et rapide, qui nécessite d’accompagner les équipes dans le changement pour atteindre nos objectifs.

Qu’est-ce que cela implique concrètement ? Quels sont vos grands chantiers ?

Cela nécessite d’accompagner les collaborateurs actuels dans cette transformation en les formant massivement. « Tous digital ! », c’est l’engagement de Carrefour de former l’ensemble des salariés au digital d’ici 2024, soit 100 000 personnes par an dans le monde… Nous devons aussi avoir une curiosité et une ouverture d’esprit pour aller chercher de nouveaux profils, avec des attentes et des modes de travail différents de ceux du retail historique. Notamment des profils digitaux, énergie, RSE…

Je peux citer 3 grands chantiers actuellement :

• Nous revoyons nos postes clés (c’est-à-dire ceux ayant un impact majeur sur la stratégie du groupe) à l’aune de ces nouveaux défis, et nous nous assurons que nous disposons des meilleurs profils en place. En tant que C&B, nous évaluons l’impact de ces postes dans l’organisation, et adaptons nos structures et niveaux de rémunération pour utiliser au mieux les dispositifs d’attractivité et de fidélisation. La diversité des profils est une priorité. Nous avons des engagements à court terme, notamment un objectif d’atteindre 35 % de femmes dirigeantes (top 200) d’ici 2025, dans le cadre de l’indice RSE et transformation alimentaire Carrefour.

Notre enjeu central est de trouver un alignement parfait entre 3 paramètres :

• L’impact de la fonction sur la stratégie de l’entreprise,
• Le profil, les compétences, les attentes,
• La rémunération.

Au-delà des aspects C&B et de développement des talents, cette identification des postes clés a permis de constituer une communauté de dirigeants claire (top 200), pour accompagner la transformation du groupe au côté de la direction générale.

• Un des piliers du nouveau plan stratégique est d’offrir la possibilité à l’ensemble des salariés du groupe d’être associés dans des conditions privilégiées à la réussite de long terme du groupe (offre « Carrefour Invest »). L’équipe C&B pilote le lancement d’un plan d’actionnariat salarié ambitieux, ouvert aux 350 000 collaborateurs et servant à financer notamment des projets RSE. Ce plan est en cours de déploiement.
• Nous développons une stratégie de rémunération agile et innovante, en examinant toutes les pratiques de marché, afin de servir efficacement la gestion des nouveaux talents et métiers intégrant le groupe. Notre objectif consiste à repenser nos modèles de rémunération, pour proposer des packages adaptés aux attentes de ces nouveaux profils. Très concrètement, cela passe par exemple par l’intégration de systèmes de bonus sur les projets, de rémunération moyen/long terme plus dynamique.

Quel est LE conseil que vous aimeriez transmettre à vos pairs ?

Ce que nous essayons de faire chez Carrefour, et qui me paraît essentiel, c’est de nous projeter dans le futur de l’entreprise, et d’être curieux de l’environnement qui nous entoure. Pour reprendre l’exemple de cette identification continue des postes clés, portée au plus haut niveau de l’organisation avec une gouvernance forte, c’est un dispositif qui n’a pas vocation à être figé dans le temps. Au contraire, il doit évoluer, car les fonctions majeures d’aujourd’hui ne seront sans doute pas celles de demain. Nous cherchons en permanence à être en avance de phase sur la gestion des talents et la politique C&B, pour ne surtout pas subir les grandes évolutions du marché et de l’entreprise, mais être en mesure de les accompagner. Il faut parfois un peu d’audace et de créativité pour sortir des sentiers battus, y compris en matière de rémunération.

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